Scrum, Hegel och kunskapsföretag

Är du en sådan som tycker att du lär dig bäst genom att göra något? Bygga lite på huset, skriva lite kod och testa hur det fungerar? Kort sagt, lär dig bäst genom experiment och egna upplevelser. Om du var tvungen att säga mer generellt hur kunskap uppstår kanske idén att kunskap uppstår genom att man samlar ihop och systemerar en serie av intryck skulle ligga närmast till hands. Alltså det som filosofihistoriskt brukar gå under namnet empirism.

Eller tycker du att för att förstå något är det  viktigt att förstå logiken bakom någonting och att utifrån kunskap om lagar eller generella samband går det att begripa hur saker och ting hänger ihop? Kanske skulle då den så kallade rationalismen ligga närmast till hands. Alltså att kunskap och sanning handlar om rationellt tänkande och inte om enskilda empiriska iakttagelser.

Historiskt har filosofer och andra kunskapsteoretiker i västerlandet placerat sig i antingen det ena eller det andra av dessa läger. Några har försökt överbrygga klyftan – som Kant – medan andra velat trolla bort den (den unge Wittgenstein). Ja, men varför måste jag ta ställning till sådana där frågor? Det påverkar ju inte mig i vardagen. Nej, normalt så är det inte frågor man måste besvara i sitt dagliga värv, i varje fall inte som programmerare. Själv bestämde jag mig för ganska länge sedan att det mest hållbara vardagssvaret är ungefär i linje med Poppers så kallade falsifieringskriterie. Det går i princip ut på att induktion, det vill säga att gå och samla ihop en massa enskilda iakttagelse, aldrig kan formuleras som en sanning. Det kan alltid finns ytterligare ett empiriskt faktum som skulle kunna motsäga din ihopsamling. Å andra sida kan inte heller rena teorier (deduktion) utan vidare betraktas som sanna. En teori kan bara vara vetenskaplig om den är formulerad på ett sådant sätt att den går att falsifiera just med empiriska fakta. Alla andra teorier är metafysik. Alltså, kunskapstillväxt sker genom att man utifrån erfarenheter och förnuft formulerar en generell teori som är möjlig att motsäga genom empiriska experiment.

Kanske är det därför jag gillar att programmera. Utifrån andras behov, tidigare erfarenheter och tänkande kan man se programmering som en hypotest som är möjlig att falsifiera av kompiler, kör-miljö och användare. Jag råkar också betrakta design och arkitektur som “kunskap” och med Popper i handen är jag därför skeptisk till att ren TDD  (empiricism) verkligen leder till god design. Ur en massa enskilda “datum” (för att vara lite tysk) reser sig aldrig en abstrakt/teroretisk kunskap av sig själv. Se där, vad mitt förhållande till vetenskapsteori har gett mig.

Normalt sett förekommer ju nästan aldrig såna här frågor bland utvecklare. Och det lustiga är att jag egentligen inte alls tror på Popper. Egentligen tror jag Hegel, sedd genom den Marxska traditionens glassögon, bäst förstått det där med hur kunskap och verklighet hänger ihop. Problemet är att han är så svår och knölig och det är besvärligt både att förklara för andra och ens förstå om man själv vet vad han menar.

Vilken intressant upplevelse då att läsa boken The Knowledge Creating Company av de två japanerna Nonaka och Takeuchi. För er som inte vet vilka dessa två herrar är: de ligger bakom att den mest populära agila utvecklingsmetodiken heter Scrum. I en artikel i mitten av 1980-talet beskrev de hur några Japanska företag arbetate med produktutveckling med metaforen ruggby-baserad organisation. Det är en organisation där ett självorganiserande team arbetar mot ett gemensamt mål och “springer” mot målet genom att hela tiden kasta bollen fram och tillbaka. (Scrum – det är egentligen när teamet står samlat innan bollen kastas iväg i rörelse.)

I The Knowledge Creating Compan försöker de mer systematiskt utreda hur moderna kunskapsgenererande företag bäst organiseras.  Man kan säga att de utgår från följande iaktagelse (men låter det vara ett axiom): Det finns en rad japanska företag som varit mycket lyckosamma i att bedriva produktutveckling genom att inom företaget ta fram, bevara och sprida ny kunskap. Detta sätt, menar de, skiljer sig på vissa radikala punkter från hur västerländska företag har organiserat liknande verksamhet. Det visar sig också – menar vidare författarna – att den vetenskapliga litteraturen om företagsorganisation inte heller lyckats fånga upp eller beskriva hur dessa japanska företag arbetar med kunskapstillväxt.

Varför då? Därför att västerländsk tänkade om kunskap är så nedgrävt i den rationalistiska (cartesianska)  eller empirisistiska (lockeanska) fåran och studerar man hur dessa japanska företag fungerar kan man blottlägga en annan syn på kunskap och sanning, som lite överraskande inte påminner så lite om Hegels försök att formulera ett slutgiltigt kunskapssystem genom att sätta kunskapen i rörelse.

Den cartesianska syn på kunskap kan sammanfattas ungefär så här: Sann kunskap kommer genom tanke, genom teorier. En helhet består av sina delar. För att utvinna verklig kunskap måste man analytiskt dela upp världen i så små delar som möjligt och undersöka dem. Bara genom att göra det kan man förstå helheten. Det här brukar kallas reduktionism.

Det här stämmer väl överrens med vad vi utvecklare brukar prata om som vattenfall, inkrementell, bottom-up. Låter det motsägelsefullt? I princip säger teorin att det är möjligt att tänka ut helheten genom att tänka ut de enskilda delarna som utgör helheten. Om en helhet sedan är något som måste skapas för att realiseras kan det göras genom att varje enskild del göra en i taget. Eftersom helheten går att reducera till de enskilda delarna kommer ingen ny kunskap som kan påverka delarna uppstå när de enskilda delarna tillverkas en efter en.

Det är här Hegel kommer in. För ren empiricism kan inte ersätta eller konkurera ut carteanismen. Dels är den ju kunskapsteoretiskt ogiltig (;-)), dels lider den av samma reduktionism som cartesianismen, fast lite förenklat från andra hållet. Den rena emiricismen skulle ju snarare säga att det är omöjligt att tänka ut något på förhand. Allt uppstår bara genom en serie av experiment, där enskildhet läggs till enskildhet utan att det på något avgörande sätt påverkar gestaltningen av det man gör (eftersom man ju också anser att helheten kan reducerar till delarna).

I den underbara (och förstås förskräckliga) boken Det är vår bestämda uppfattning att om ingenting görs nu kommer det att vara för sent kopplar Andreas Malm greppet om Descartes utifrån modern evolutionsteori. Den visar sig överrskande ha hittat viktiga teoretiska modeller hos Engels, som ju fått dem av Marx och Hegel. Vulgärbeskrivningar av Hegel bukar alltid dra till med tes-antitest-syntes, inte helt ovanlig exemplifierat med någon sokratiskt inspirerad dialog; någon säger en sak, en annan säger emot och Sokrates hittar det gemensamma i både påståendena. Men det Hegel egentligen var ute efter var begreppet “totalitet” och hur utveckling sker och kan förtås i hur delar och helhet bestämmer varandra i en dynamiskt proccess. Okej, okej, det blev flummigt.

Andreas Malm är mycket bättre på att förklara:

“Vad är en totalitet? Tänk på en myra. En ensam myra är en relativt okomplicerad varelse…Men bevittna nu hur en myrstack reser sig intill stigen, med upp till 20 miljoner individuella invånare, som plötsligt inrangerar sig i ett häppnadsväckande sofistikerat mönstret av arbetsdelning…Individer som uppvisar beteenden som de aldrig skulle kunna utveckla i ensamhet: beteenden som uppträder i stacken som totalitet. Ryck sedan ut en myra ur sammanhanget och se hur den trippar runt på måfå”

Hegel, och Marx för den delen, brukade tala om ett kvalitativt språng. Malm använder den mer moderna termen “emergens”: totaliteten “har kvaliteter som inte existerar hos delarna”. Alltså: en totalitet beskriver fenomenet när enskilda deltar i samverkan och helheten av deras samverkan inte kan reduceras till de ingående delarna. Helheten måste förstås utifrån egna villkor.

Men inte bara det. Denna totalitet kommer också påverka de enskilda delarna, de kommer att bete sig annorlunda, kommer ha eller utveckla egenskaper som de inte skulle utveckla i sin enskildhet. Malm kallar det för “nedåtgående kausalitet”. Dessa system – för det är ett annat namn man kan ge totaliteter – är dessutom “självorganiserande”. Det krävs ingen yttre kraft utan organiseringen sker genom “självskrivna lagar”.

Popper skulle rysa av obehag om han läste ovanstående. Påståenden som att det finns en helhet som inte går att reducera eller förklara ur sina delar ansåg han vara hokus pokus. Det är dock ganska mycket som talar för att det ger en mycket bättre förklaring av hur livet på jorden fungerar och hur livet och dess omgivning är involverade i varandras öde. Liv och atmosfär beskrivs inte bäst genom att använda idén om ett fristående subjekt som iskallt granskar ett objekt. Det är just det sammanhang som Malm behöver Hegel: skall man begripa vad som är på väg att hända med jorden, hur känsligt livet hänger ihop i varandra omslingrande totaliteter, och hur känsligt det gör systemen för störningar, räcker det inte att analysera de enskilda delarna, man måste förstå hur de påverkar andra system och hur dessa återverkar på delarna och skapar nya livsbetingelser.

Vi behöver inte färdas hela vägen in i debatten om evolutionsteorin. Det intressanta är detta: När Nonaka och Takeuchi skall förklara hur japanska företag fungerar och producerar kunskap landar de just i Hegel.  Det är som att det hos Hegel ligger förborgat en slags förlikning mellan västerländs rationalistisk syn på kunskap och den japanska kunskapssynen som är mer inriktad på helheter och “tyst” erfarenhetsbaserad kunskap.

Kanske kan man göra det tydligare genom att betrakta det i relief. Om man utgår ifrån att det som har kunskap (subjekt) om något (objekt) varken påverkar eller påverkas av det den har kunskap om då följder också ganska naturligt att:

  • En “big brain” kan räkna ut hur något ska se ut och sedan meddela världen detta (vattenfall)
  • Den kunskap som uppstår av erfarenhet är oproblematisk att systematisera  -f ör antingen är den inte värd något – rationalism – eller så kan vem som helst samla upp den eftersom den helhet som formas av delarna så att säga reser sig automatiskt ur induktionen (cowboy hacking)

Just så menar Nonaka och Takeuchi att västerländska företag är organiserade. Antingen en lite elitklick som tänker åt alla andra som utför, eller så projektledda taskforce som inte systematiskt skapar och sprider någon ny kunskap.

Men om det finns totaliteter med emergenta beteenden förändras spelplanen. Om det dessutom är så att din aktivitet i världen omformar både det du söker kunskap om och andra som söker kunskap – det vill säga att både effekter och bieffekter kan bidra till att nya totaliteter uppstår – då blir det mer naturligt att hur man organiserar för kunskapstillväxt är avgörande och att detta organiserande själv måste vara statt i dynamisk förändring eftersom aktiviteten att skapa kunskap kommer omforma den verklighet i vilket kunskapen uppstår. Puh, det blev en lång och krånglig mening; nästan hegeliansk, men nu kan vi till slut närma oss finalen. Nonaka och Tajeuchi formulerar nämligen både en epistemologi (lära om vad kunskap är) och en ontologi (lär om vad som utgör verkligheten) som kan användas som grund för effektiva sätt att organisera företag som bedriver produktutveckling.

Författarna börjar med att driva linjen att det finns två typer av kunskap som vi på svenska kan kalla “tyst” och “uttryckt” kunskap. Tyst kunskap hänger samman med kroppens interaktion med omvärlden. Den uppstår ur praktiken här och nu. Uttryckt kunskap är formulerat genom tänkande (rationalitet) och är tillgängligt som generella teorier om där och då. Man kunde också kalla dem för praktiskt och teoretisk kunskap. I de framgångsrika japanska företagen har man lyckats förena dessa två typer av kunskaper och Nonaka och Takeuchi utvecklar en närmast sociologisk modell av hur praktisk och teoretisk kunskap interagerar, överförs och omvandlas. Praktisk kunskap överförs som praktisk kunskap genom socialisering och blir teoretisk kunskap genom externalisering. Teoretisk kunskap utökas med annan teoretisk kunskap genom kombinering och omvandas till praktisk kunskap genom internalisering.

Kunskapsspiral

Kunskapsspiral

Alltså: kunskap skapas och överförs via sociala praktiker. Det för oss till det de definierar som den ontologiska nivån. Kunskap skapas via individer, men individer ingår i grupper, organisationer och mellan-organisationella förhållanden.

“The organization supports creative individuals or provide context for them to create knowledge. Organizational knowledge creation, therefore, should be understood as a process that ‘organizationally’ amplifies the knowledge created by individuals and crystallizes it as part of the knowledge network of the organization”

Om vi går med på att kunskapstillväxt inte bara äger rum inne i huvudet på individer, utan är en social process där till exempel socialisering och internalisering är viktiga processer för kunskapsspriding och har vi också gått med på att hur detta organiseras också kommer påverka kunskapstillväxten, så förstår vi att organisation i sig kan utgöra skillnaden mellan framgångsrika och mindre framgångsrika företag. Kunskap och social organisation blir därmed intvinnade i varandra. Går vi dessutom med på att det finns emergens,  att det i en viss totalitet kan uppstå beteenden som inte skulle finnas utan totaliteten och som direkt återverkar på vad de ingående individer kan och förmår, så förstår vi hur pass mycket bättre en organisation kan vara än en annan beroende på hur den organiserar kunskapsarbetet.

Nonaka och Takeuchi identifiera fem egenskaper en sådan organisation måste ha för att stärka det vi här benämnt kunskapsspriral:

  1. Intention: en organisation måste vilja något med sin kunskap (att göra vinst räcker inte på långa vägar!). Den måste ha en konceptuell vision av vilken typ av kunskap som skall driva organisationen.
  2. Autonomitet: Individer och grupper måste ha så hög autonomitet som möjligt, eftersom det är ur själv-organiserandet som det nya kan uppstå
  3. Fluktuation och kreativ kaos: Med jämna mellanrum måste organisationen utmanas och ruckas ur invanda mönster för att ny kunskap skall kunna uppstå
  4. Redundans: Funktionell arbetsdelning där var och en bara ägnar sig åt sitt eget hindrar kunskapstillväxt. Redundans är det omvända: nytt kunnande – praktisk eller teroretisk – skall spridas till så många som möjligt. På detta sätt höjs golvet steg efter steg för alla
  5. Variation: Alla måste ha lika snabb tillgång till all kunskap som alla andra, men utan att behöva vara stöpt i samma form (note: har jag förståt det här rätt?)

Utifrån detta konstruerar de sedan en idealmodell för vad vi kan kalla kunskapsbaserad produktutveckling, som utförs i fem steg – vilka alla påverkar varandra både med uppåt och nedåtgående kausalitet!

  1. Dela tyst kunskap. Den tysta kunskapen, menar författarna, är grunden i organisatorisk kunskapstillväxt. Men tyst kunskap är inte så enkelt att förmedla över avstånd. Det krävs en grupp som är autonom, har variation och redundans: ett kors-funktionellt själv-orgnaniserande team som har utmanande mål de självständigt måste realisera. (Socialisering)
  2. Konceptskapande. Teamet skapar i samarbete gemensamma begrepp för det område de utforskar.  På detta sätt görs praktisk tyst kunskap “synlig”. Den kan därmed också sättas i samband med annan redan befintlig kunskap. (Externalisering)
  3. Rättfärdiga koncepten. När kunskapen blivit koncept är det möjligt för andra att också bedöma den. I denna fas bedöms om den nya kunskapen passar in i organisations övergripande mål. Kort sagt: kan vidare kunskapstillväxt används till något som för organisationen framåt
  4. Skapande av arketyp/prototyp. I denna fas omvandlas koncepten till något konkret. Genom denna konkretisering slås de nya konceptuella modellerna ihop med annan befintlig kunskap. Det gör det också möjligt att ge ny tyst/praktisk kunskap utifrån kroppslig erfarenhet av hur prototypen fungerar. (Kombinering)
  5. Via arketypen får man en stark punkt för spridande av den nya uttryckta kunskapen. Man har klivit upp ett steg i spiralen och etablerat en nya totalitet. “The new concept…moves on to a new cycle of kowledge creation at a different ontological level”. Kunskap har således tagit fysisk form och därmed kan också den starka återkopplingsspiralen ske genom internalisering av vad den nya kunskapen innebär

Hur gör man det här i verkligheten? Författarna menar att man måste skapa en så kallad hypertext-organisation, som bryter (eller i hegeliansk anda inkorporerar i en ny syntes som har nya kvalitativa egenskaper som inte fanns när de enskilda delarna bara verkade för sig själva) med hirarkiska, matris- och projektorganisationer. En hypertext-organisation innehåller tre ihoptvinnade men autonoma delar:

  1. En formell management hirarki som primärt arbetar med vision och rättfärdigande (ackumulering och exploatering av kunskap)
  2. Autonoma team där deltagarna enbart arbetar inom det team det i princip av eget val är aktivt i (skapande av ny kunskap)
  3. En kunskapsbas där all kunskap bearbetas och sprids inom hela organisationen (spridning, omkategorisering och kunskap satt i nya sammanhang)

Det finns förstås en hel del till att hämta i denna bok. Personligen tycker jag den ger en teoretisk försdjupning av varför metoder som Scrum eller lean de facto fungerar. Jag tror också att det fortfarande är många västerlänska kunskapsföretag som har en lång väg kvar till att ens realisera delar av det ramverk Nonaka och Takeuchi formlerar i sin bok. De visar också hur intressant det kan vara även i vardagsorganiserandet att ställa filosofiska frågor. Särskilt spännande blir det just i kunskapsproducerande verksamheter, så som programmering och prduktutvecklingt.

Jag är övertygad om att jag i framtiden kommer kunna se tillbaka och se att jag ytterligare förändrat mitt sett att se på produktuveckling efter att jag läst The Knowledge Creating Company. Men exakt hur det praktiskt kommer se ut, det vet jag ännu inte. Team-arbete, konceptuallisering och prototyp via organisationsförändring kommer nog ge svaret så småningom. Och kanske delar jag med mig av det också…

About pra

Agile consultant at Crisp. Active Linux and OSS advocate and developer since 1995 and a former journalist and social scientist. Also loves to train and outdoor activities.
This entry was posted in agile, essay, knowledge, lean, organisation, philosophy, professional, scrum, Uncategorized. Bookmark the permalink.

Comments are closed.